Archiwa kategorii: motywowanie

motywowanie, nastawienie, wpływanie, zarządzanie

Motywowacja 3.0 pracowników w pandemii – trudniej ale skuteczniej

16 września 2020 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Pandemia i związana z nią praca zdalna, wymusza na przedsiębiorcach inne sposoby działania w kryzysie. W tym także zarzadzania i motywowania pracowników.

Wydaje się, że w warunkach rozluźnionej relacji pomiędzy kierownikiem a pracownikami, warto przyjrzeć się nieschematycznym sposobom motywowania pracowników, bardziej uwzgledniającym ich potrzeby, a nawet pragnienia, a nie tylko działania zgodne jeszcze z XX-wiecznymi regułami taylorowskiej ekonomii, systemy oparte o cele (targety) i nagrodę (premię) za ich osiągniecie. Czyli systemy motywacyjne działające w oparciu o różnie „ubraną” i przystrojoną w HRowe piórka, zasadę kija i marchewki („gdy wykonasz/osiągniesz to, wtedy dostaniesz tamto….”)

Jak bowiem udowadnia na wielu inspirujących przykładach badawczych i eksperymentach (na małpach, dzieciach i ludziach dorosłych), wybitny autor amerykański Daniel H.Pink, w swej fascynującej książce „DRIVE, Kompletnie nowe spojrzenie na motywacje”, to bardzo drogi sposób budowania motywacji pracowników. Czego bowiem zażądają oni po tym, gdy już wykonają zadanie, dostana „zapłatę” (w postaci nagrody/premii itp), a my będziemy chcieli postawić im kolejne zadanie?…

Na pewno nie kupujmy powtórnie zaangażowania pracownika. Bo koszt tego będzie dużo droższy. To znów powrót do kija i marchewki. Oczywiście także wszystkie nieetyczne „sposoby” o charakterze manipulacyjnym, gdzie naciąganiem, kłamstwem, a nierzadko szantażem, staramy się skłonić adresata naszego problemu, do wykonania nieciekawego (dla nas) zadania czy czynności, także nie wchodzą w grę. Są chyba jeszcze bardziej toksyczne niż (prze)kupowanie pracownika.

Jak zatem motywować, by uniknąć pułapek kija i marchewki?

Pink definiuje (pokazując na przykładach ich praktyczne działanie) trzy obszary ważne dla niematerialnego (nazywa to Motywacja 3.0) sposobu motywowania pracownika:

autonomie,
mistrzostwo,
cel.

Wszystkie trzy są kluczowe, aby w procesie przekazywania zadania, pracownik WZIĄL je do wykonania „jak swoje własne”. I tak, by WYKONAŁ je najlepiej jak potrafi. Szczególnie jest to ważne w lockdownie, w czasie pracy zdalnej, gdy mamy nad nim mniejszą kontrole niż w warunkach pełnego kontaktu w biurze. I wcale nie musimy (bo i jak?) siedzieć mu na głowie, patrzeć na ręce czy pilnować sposobu w jaki to będzie robił.

Dlaczego tak się dzieje? Jaka jest ta cudowna recepta?… A więc po kolei.

Autonomia.

Inaczej samodzielność, rozumiana jest tu jako sposób działania i wykonania powierzonego zadania. W jakim czasie (kiedy?), jaką metodą (jak?), jakimi zasobami (czym?), a nawet czy zrobi to sam czy wspólnie, powinno w maksymalnym stopniu pozostawać po stronie pracownika. Wszystko to są jego integralne i samodzielne decyzje. Szczególnie w zaawansowanych technologicznie zespołach, ludzie wola zwykle wykonywać swoje zadania „po swojemu” niż pod dyktando szefa. Wielu widzi to jako jedną z najważniejszych i najlepszych cech swego miejsca pracy, gdy mają szczęście doświadczać w pracy tej elastyczności. I co ciekawe, są skłonni angażować się w realizacje zadania bardziej, bo w ten bardziej samodzielny sposób wolą pracować

Przeciwieństwem autonomii jest kontrola. I paradoksalnie , im więcej kontroli tym mniejsza indywidualna efektywność pracownika.

Mistrzostwo.

Pragnienie, by być coraz lepszym w czymś, co ma mnie znaczenie, jest jednym z większych motywatorów do działania. Warto jednak dostrzec związek pomiędzy osobistymi zainteresowaniami, a efektywnością nabywania nowych umiejętności. Bo czyż nie zajmujemy się chętniej czymś co nas pasjonuje i stanowi nasze hobby? Wtedy oddajemy się temu bez reszty a poziom mistrzostwa (czy choćby biegłości) osiągamy nieporównywalnie szybciej, niż wtedy gdy „musimy się tego nauczyć”. Jakże często doświadczamy sami zatracania się w działaniach nas fascynujących („nie liczę godzin”, „nie patrzyłem na zegarek”, „gdy to robię zapominam o wszystkim innym” itp.). Zbliża nas to do stanu, który w swojej teorii przepływu („flow”) opisał i precyzyjnie sformułował słynny behawiorysta Michail Csikszentmihalyi, na której opiera się wielu współczesnych badaczy motywacji.

Mistrzostwo to przede wszystkim sposób myślenia . Zderza się tu teoria bytu („jestem jaki jestem”) i teoria przyrastania inteligencji („zmieniając się mogę osiągnąć więcej”). Dwa różne sposoby patrzenia na swój własny poziom inteligencji i umiejętności np. ucząc się języka: albo koncentrujemy się na ocenie („mówię na poziomie A1, B2 itd.”) albo umiejętność mówienia tym językiem („potrafię porozumieć się w tym języku w sytuacji gdy…”). Uznaje się, że drugie podejście jest znacznie aktywniejsze.

Mistrzostwo to jednak także ból. Wymaga ( trudnego, bolesnego, zaciekłego, nieznośnego) wysiłku. Julius Erving, legenda koszykówki określi to w sposób: „Bycie zawodowcem polega na tym, że robisz to co kochasz w dni, w które nie masz na to ochoty”. A o ileż łatwej ten ból przezwyciężyć, gdy robi się to co się kocha!

Mistrzostwo to asymptota. Mistrzowie i eksperci dziedzinowi mają (w odróżnieniu od pozostałych) zwykle świadomość swoich braków i niedoskonałości, także w swojej dziedzinie. Akceptują to zwykle (choć i tutaj łatwo o nadmierny perfekcjonizm) i w sposób ciągły, choć nigdy nie zakończony, poprawiają/doskonalą swoje mistrzostwo, wiedząc , że nie doświadczą raczej absolutnej doskonałości.

Dlatego liderzy, powinni zwracać uwagę nie tylko na umiejętności swoich pracowników („do czego najlepiej ich wykorzystać”), ale także , a może nawet przede wszystkim (bo to dla nich trudniejsze i mniej oczywiste!…), na ich dążenia , preferencje i zainteresowania („co chcieliby najchętniej robić”). Dopiero uwzględnienie tych aspektów powoduje znaczący wzrost zaangażowania.

Cel.

I nie chodzi tu jedynie o prawidłowe zdefiniowanie celu (wiemy że powinien być SMART, czyli jasny, mierzalny, określony w czasie itd.), ale przede wszystkim chodzi o pokazanie jego sensowności. Sensowności z punktu widzenia pracownika, a nie tylko firmy/biznesu. Czyli uważność na to, co spowoduje DLA NIEGO wykonanie określonego zadania i osiągniecie celu. Kluczowe jest tu przede wszystkim, uzyskanie porozumienia/zgody (comitment) pracownika wobec zdefiniowanego zadania, a idealnie, gdy inicjatywa i określenie samego celu wyjdzie właśnie od pracownika.

W środowiskach pracujących zgodnie z ROWE (ang. Result-only work environment) jest to szczególnie ważne.

No dobrze, ale czy to oznacza, że działając w myśl Motywacji 3.0, nie musimy nagradzać czy w inny sposób doceniać naszych pracowników?

Nic podobnego. Nagradzanie czy inne przejawy uznania szefa, są dla wielu naszych pracowników niezmiernie ważne. Są bowiem częścią składową ludzkiego systemu wartości Ale istotne jest, aby nagradzanie/premiowanie nie działało w oparciu kij i marchewkę („dostajesz premie, gdy wykonasz target”), a odbywało się w sytuacji, gdy pracownik w jakiś szczególny sposób (lepiej, szybciej, w sposób innowacyjny, z poświeceniem) wykonywał swoja prace i jego szef chciałby go za to w szczególny sposób uhonorować. Czyli „dostajesz nagrodę, ponieważ…” nawet, a może nawet szczególnie, wcale na nią nie liczyłeś.

Główne zasady nowoczesnego nagradzania:

nagradzamy za KONKRET (im bardziej precyzyjny tym lepiej – innowacyjny, sposób działania, pomysł, prace w konkretnej sytuacji/czasie, wynik), nawet jeśli ocena szefa jest subiektywna i jej kryteria nie były publiczne.
Nagroda i jej powody są ogłaszane PUBLICZNIE
Nagradzany (i wszyscy pozostali!) musza rozumieć intencje nagradzającego. To także ważny sygnał dla pozostałych, którzy nie zostali nagrodzeni. Mają wybór, czy w przyszłości starac się o podobna nagrodę, czy spoczywać na laurach (mechanizm samoregulujący w zespołach)
Nagroda nie musi być finansowa ale powinna być maksymalnie SPERSONALIZOWANA, a wiec trafiać w gust, potrzeby, zainteresowanie i osobiste cele pracownika. Często voucher do Spa/fitness, kolacja z małżonkiem, weekend w górskim/nadmorskim hotelu czy pakiet startowy w maratonie, będzie dla nagradzanego wielokrotnie bardziej wartościowy (jeśli trafia w jego potrzeby), niż faktyczny koszt samej nagrody.
Następnym razem może zostać nagrodzony inny lub TEN SAM pracownik, jeśli są ku temu dobre powody.
Dobrze, jeśli nagroda obejmuje działania pracownika(ów) w określonym (powtarzalnym) okresie rozliczeniowym.

Ten sposób nagradzania, niesie jednak ze sobą poważne wyzwania w dla liderów. Musza oni bowiem:

Lepiej niż w tradycyjnym modelu, znać swoich pracowników (ich potrzeby, dążenia i osobiste preferencje)
Stale obserwować nie tylko wyniki pracowników, ale i sposób ich pracy, by wyłapywać (i zapamiętywać!) najbardziej wartościowe zachowania
przestawić się z trybu obserwacji/rejestrowania błędów/porażek (co jest naturalnym i zrozumiałym sposobem patrzenia szefa, zaniepokojonego ich ewentualnymi skutkami na wynik globalny) na rejestrowania pozytywnych zachowań poszczególnych pracowników. Zwykle zaleca się prowadzenie na bieżąco rodzaju Rejestru Dobrych/Wybitnych Uczynków poszczególnych pracowników, tak aby w momencie końca okresu rozliczeniowego pamiętać te konkretne sytuacje (=powody do nagrody). Błędy/porażki szefowie pamiętają doskonale, ale z sukcesami bywa różnie!
Zmierzyć się z oceną własnego sposobu oceniania/nagradzania, przez innych pracowników (zwłaszcza tych nienagrodzonych!). Wszelkie w ten sposób przydzielane nagrody musza być czytelne, jasne i w pełni zrozumiale dla pozostałych. Tylko wtedy to motywuje ich do podjęcia wysiłku w tym kierunku.

Dodatkowo, konkretny i indywidualne podejście w momencie nagradzania i publicznego komunikowania powodów nagrody, daje pracownikom jasny sygnał, że „szef wie/widzi/rozumie więcej , niż sadzili”. To istotny element prawdziwego, a nie tylko papierowego leadershipu!

Także nasza organizacja/zespól w ten sposób znacząco przesuwa się w kierunku turkusu w organizacji.

motywowanie, wpływanie, zarządzanie

Empowerment – ważne narzędzie menedżerskie w czasach pandemii

7 sierpnia 2020 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Czas pandemii, często skutkuje dłuższymi lub krótszymi okresami pracy zdalnej (lockdown), w którym część/całość zespołu pracuje zdalnie spoza biura. To dla wielu menedżerów trudny okres budowania innych, nowych relacji ze swoimi pracownikami. Z każdym z osobna i wszystkimi naraz, bo w wielu rolach i projektach, praca zespołowa (team work) jest wymagana/oczekiwana, bo po prostu zdarza sie, że nie da się projektu lub zadania wykonać samemu lub czyni ją efektywniejszą.

Narzędzia IT skutecznie pomagają „zmniejszyć dystans” i poprawić komunikację z/pomiędzy pracownikami pracującymi „z domu”, ale pojawiają się także inne wyzwania. Związane ze sposobem stawiania, a przede wszystkim komunikowania, celów oraz delegowania pracy pracownikom. Szczególnie teraz ,w warunkach, gdy nie mamy z nimi bezpośredniego kontaktu. Kierownikom, rozumiejącym i potrafiącym wdrożyć, sposoby zarządzania w oparciu o leadership, w dobrze (i od dawna) prowadzonych zespołach, udaje się to łatwiej i lepiej. Ale pracownicy w typowych zespołach zadaniowych, prowadzonych dotychczas na bieżąco w oparciu o tradycyjne „targety”, rozliczane/raportowane „twarzą w twarz”, mogą w takich warunkach nieco się gubić, tracąc jednocześnie efektywność, a ich kierownicy tracić pewność, ze mają swój kawałek biznesu pod kontrolą.

Wdaje się, że w tego typu sytuacjach, klasyczne (znane z czasów ekonomii taylorowskiej XX w) podejścia motywacyjne, w oparciu o różne odmiany modeli kija i-marchewki, sprawdzają się gorzej niż te wypracowane w ostatnich latach przez organizacje bardziej „turkusowe” (określenie użyte i rozwinięte przez F.Laloux’a w książce „Pracuj inaczej”). Opierają się one na większym zaufaniu do pracownika, dbałości o jego większą wiedzę, a jednocześnie większej uważności szefa, na jego potrzeby osobiste, w tym także rozwojowe.

Jednym z podstawowych narzędzi menedżerskich nowego typu, również przydatnym w stawianiu/rozliczaniu celów, jest szczególny sposób delegowania zadań w oparciu o (spopularyzowane przez Kena Blancharda). podejście tzw. empowerment’u

Czym różni się zatem zwykłe delegowanie od empowerment’u?

Zwykle delegujemy coś (zadania/czynności/cele) tak aby sensownie przełożyć/rozłożyć je na pracowników, tak by samemu zając się czymś innym (w naszym rozumieniu ważniejszym!). Często, chcąc zmniejszyć ryzyko porażki, przekazujemy im możliwy/pożądany sposób wykonania, a jeszcze częściej sposób rozliczenia/miernik wykonania zdelegowanego im zadania Ale pierwotnym celem i potrzebą zwykłego delegowania pozostaje nadal chęć ODDANIA jakiejś części swoich zadań podległym (choć nie tylko) pracownikom. Oddajemy zatem (czując ulgę, że udało nam się pozbyć kolejnego zadania!), nie zawsze jednak mając pewność, że pracownik WZIĄŁ na/do siebie, to zadania i jaka jest jego motywacja do jego wykonania.

W procesie empowermentu (tłum. wzmocnienie, nadanie/dodanie władzy, docenienie nowej roli) chodzi o to aby nasz pracownik (a nawet kolega) WZIĄŁ w pełni na siebie nowe zadanie (pracę/czynność). Dotyczy to nie tylko podległych nam pracowników, do których mamy zwykle łatwiejsze podejście ( choćby z uwagi na zależność służbową/finansową), ale także , a może w szczególności, do kolegów z którymi nie jesteśmy w relacji podległości służbowej. A przecież także ich, często chcemy skłonić do wykonania jakiegoś zadania, które z jakichś powodów, chcemy „przenieść” właśnie na nich. Zależy nam przy tym, aby otrzymujący zadanie, wykonał je najlepiej jak potrafi i w najkrótszym czasie. Być może nawet lepiej niż my sami byśmy je wykonali… A najfajniejsze bywa to, że w takim wypadku, często po wykonaniu ma subiektywne poczucie radości, z którym jest mu lepiej niż przed. To oczywiście przypadek idealny, ale jakże pożądany! J

Tylko jak tego dokonać?

Amerykańscy badacze z Uniwersytetu Rochester E.Deci i R.Rayan, w swojej teorii samookreślenia, wpisującej się w nowy sposób myślenia o kondycji ludzkiej m.in nurtu psychologii pozytywnej (M.Seligman, M.Csikszentmilhlay i inni), definiują pojęcia trzech uniwersalnych, wrodzonych ludzkich potrzeb psychologicznych:

autonomii,
kompetencji i
związku z innymi.

Potrzeby te, jeśli są zaspokajane, powodują, że jesteśmy zmotywowani, szczęśliwi i bardziej produktywni.

Na nich właśnie bazuje podejście motywacyjne oparte o empowerment. Ludzie pracują chętniej i wydajniej, gdy pozostawia się im swobodę sposobu, czasu i miejsca wykonania zadania. Postrzegają autonomie jako przeciwieństwo kontroli. Dla ludzi ważne jest poczucie posiadania możliwości decydowania o sobie. A zatem stawiając zadanie, określamy jedynie cel, nasze oczekiwania, standardy/normy doskonałości i sposób przekazania/rozliczenia wykonanego zadania. Dajemy władzę/wolność, równą przekazywanym obowiązkom. Nigdy nie podajemy dokładnego „przepisu”, w jaki sposób zadanie powinno być wykonane!… Chyba, że adresat empowermentu sam o to poprosi.

Potrzeba kompetencji jest bowiem drugą ważną ludzką potrzebą , która decyduje o skuteczności delegowania. Nic tak nie frustruje, jak poczucie „nie wiem jak to zrobić!” w kontekście przekazanego zadania. Dlatego zapewnienie wiedzy, narzędzi i koniecznych zasobów, ma kluczowe znaczenie. W tym obszarze mieszczą się wszelkie coachingi/mentoringi, szkolenia i generalnie rozwój osobisty pracownika.

Inna sprawa to, naturalne dla każdego z nas, bardziej chętne angażowanie się w to, co dla nas ważne i ciekawe. Bo czyż nie zdobywamy kompetencji szybciej i łatwiej w dziedzinach, które nas interesują? Czy nie poświęcamy więcej energii i czasu (nierzadko zatracając się w tym) na sprawy, które nas pasjonują? Pomyślmy o naszych hobby i życiowych pasjach…czy nie w nich szybciej osiągamy spektakularne rezultaty? Na tym właśnie polega zwykle proces szybszego dochodzenia do mistrzostwa w dziedzinach, które stają się naszą pasją. Nie postrzegamy tych czynności jako prace, a już samo ich wykonywanie, postrzegane czasem jako powód do radości czy zabawy, nierzadko jest dla nas forma nagrody.

Stawia to jednak przed mami, szefami, wyższe wymagania dotyczące uważności w sposobie patrzenia na pracownika, jego talenty i umiejętności ale także na preferencje i zainteresowania. Bo nie tylko ważne staje się „co on umie” (= co mógłby zrobić) , ale także, a może przede wszystkim, „co on lubi robić” (= co chciałby robić). Jeśli mamy taką wiedzę na temat naszych pracowników czy kolegów, skłonienie ich do przejęcia naszego zadania i wzięcia na siebie odpowiedzialności za nie. A przecież w lockdownie, nie mamy kontroli nad sposobem wykonywania zadań, a i rezultaty możemy śledzić w sposób znacznie bardziej utrudniony niż zwykle.

Pozostaje jeszcze trzecia kwestia, na którą wskazują badacze: związek z innymi. Jest on ważny dla ludzi, nie tylko w aspekcie towarzysko-społecznym (a ten aspekt w lockdownie zapewne trochę cierpi, bo najbliżsi nam współmieszkańcy nie do końca są substytutem kolegów z pracy) ale także potrzeba przynależności do zespołu/firmy, bo to buduje u wielu z nich, poczucie bezpieczeństwa. Dlatego tak ważne jest w procesie świadomego delegowania zadań, ukazywanie szerszego kontekstu , związku z celami firmy, a przede wszystkim sensu przekazywanego zadania, nie tylko dla samego pracownika, ale także dla szerszej zbiorowości, od której w tym okresie jest odcięty. Świadomość celu i wspólnego kontekstu, nadaje większy sens zadaniu, co wprost przekłada się na motywacje do jego wykonania.

Tu także kluczowe wydaje się otrzymywanie prawidłowo wyrażonego feedbacku/swojej opinii oraz doceniania i nagradzanie za osiągnięcia. Także prawo do niepowodzenia i absolutne abecadło zarządzania – traktowanie z szacunkiem i godnością.

Ale motywowanie i nagradzanie za wyniki to już całkiem inna historia…której na pewno warto poświecić osobny wpis. 🙂

dla nie-sprzedawców, motywowanie, wartości sprzedawcy, wpływanie

Drivery doktora Hipokratesa…

10 grudnia 2016 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

W swojej pracy z ludźmi, zwykle stykam się z jednym oczekiwaniem (pragnieniem) moich podopiecznych, różnie formułowanym, różnie nazywanym (cel, dysfunkcja, umiejętność, czasem marzenie…) ale w gruncie rzeczy dającym się sprowadzić do życzenia:

-Naucz mnie skłaniać innych aby, chcieli zrobić to czego oni nie chcą zrobić.

-I pewnie chciałbyś aby po tym poczuli się lepiej? Nie przymuszeni, nie zmanipulowani…- pytam zwykle wtedy zaczepnie

-O taaaak, jasne, że tak!

I dalej już robimy „zwykły” warsztat sprzedaży, bo to przecież klasyczna definicja sprzedaży. A sprzedać potrzebujemy wszystko, nie tylko produkt czy usługę, ale także pomysł, idee nawet ideologię.

Ciekawe, że podobnie jak sprzedawcy, formułują to także zdeklarowani nie-sprzedawcy, którzy często mają „osobisty stosunek” do sprzedawców i sprzedawania. Nierzadko naznaczony osobistą traumą lub co najmniej wyraźnymi uprzedzeniami, czy lękami.

Bo przedstawione powyżej pragnienie to Święty Graal większości ludzi, którzy chcą skutecznie wpływać na innych. To siła, którą wielu chciałoby posiąść.

Ale jak tę siłę posiąść?…

Jest wiele dróg do tego, bo i wiele aspektów na to wpływa. Bo na przykład każdy człowiek dąży do jakiegoś swojego IDEAŁU (stanu idealnego/pożądanego). Czasem określa to jako stan, a czasem patrzy oczyma innych ludzi np. „chciałbym aby zapamiętali/postrzegali mnie jako <tutaj (do)określenie tego ideału>”

Osobisty motywator (z angielska driver) jest najważniejszym czynnikiem, którego znajomość jest b. pomocna w motywowaniu innego człowieka (czasem klienta, szefa/pracownika, czasem po prostu członka rodziny itp.). Bowiem istotą skutecznego motywowania, jest znajomość osobistych driverów i odpowiadanie na nie (adresowanie ich) naszą ofertą, ideą czy pomysłem.

W każdej ‘sprzedaży” istotne jest dobre przygotowanie i sposób prowadzenia rozmowy, która powinna przebiegać wokół naszych właściwie postawionych pytań.

Bowiem drivery (okropna nazwa, ale trudno mi wymyślić lepszą po polsku) , odkrywany PYTANIAMI. Dobrze przygotowane pytania odkrywające drivery, decydują o skuteczności i przebiegu rozmowy sprzedażowej. Kto pyta ten prowadzi rozmowę. Kto prowadzi rozmowę ten jest spokojniejszy o jej przebieg i to, ze nie dojdzie w jej trakcie do nieprzewidzianych „kompromitacji” (prawda introwertycy, ze to ważny argument?…)

Określenia, które trochę lepiej definiują pojęcie naszych osobistych diverów to: Coś dla czego zrobię wiele/wszystko?…rzecz, uczucie, idea najważniejsza dla mnie…to do czego dążę, a jeszcze nie osiągnąłem…

Na jednym ze szkoleń, gdy szukaliśmy lepszej/ładniejszej nazwy, jeden z uczestników nazwał drivery „struną, na której mogę zagrać…”. Ładne, trochę poetyckie ujęcie tematu, ale świetnie definiuje użyteczność tego czynnika we wpływie/motywowaniu.

Najczęściej występujące drivery indywidualne (dorosłych) ludzi obracają się wokół ich wartości, pragnień, chęci posiadania władzy lub rzeczy, oraz cech osobistych jak choćby duchowości, gotowości do ryzyka, egocentryzmu czy chęci rywalizacji lub bezpieczeństwa. W zasadzie niezależne od płci i wieku, bardziej związane są z naszym doświadczeniem.

Firma Reiss Motivation Profile określa 16 najważniejszych (=najczęściej występujących) motywatorów osobistych.

Ale ponieważ ludzie różnią się między sobą charakterami, postanowiłam pokazać je na tle czterech klasycznych typów osobowości (choleryk, sangwinik, flegmatyk i melancholik) zdefiniowanych jeszcze przez Hipokratesa prawie 500 lat p.n.e..

Typy te są współcześnie używane dla różnego rodzaju testów charakterologicznych np. Insights Discovery, Extended/Maxi DISC itp. To oczywiście nie jest idealne przyporządkowanie, bo drivery mogą nie zawsze tak odpowiadać typom u nas dominującym,, ale to najbardziej sensowne ( bo najczęściej występujące) odwz insights-kolory orowanie. Oczywistym jest jednak, że posiadamy cechy wszystkich czterech typów i większość z nas jest w jakimś sensie „typem mieszanym”, choć typ dominujący jest zwykle stosunkowo łatwy do zdiagnozowania.

CHOLERYK (D) „czerwony” typ zadaniowy, zdecydowany, niecierpliwy, przywódca

WŁADZA (także możliwość kontrolowania)
NIEZALEŻNOŚĆ (kontrola, prawo do decydowania)
REWANŻ (potrzeba konkurowania, także odpłacania za dobre/złe)
AKTYWNOŚĆ FIZYCZNA (styl życia, być aktywnym, często przejaw ambicji/konkurowania)

SANGWINIK (I) „żółty” typ społeczny, szuka kontaktu z innymi, ceni sobie przyjemności, optymista

KONTAKTY SPOŁECZNE (działać, być w centrum uwagi!)
IDEALIZM, (działania pro bono, angażowanie w sprawy społeczne…)
UZNANIE (potrzeba akceptacji)
JEDZENIE (czasem przejaw hedonizmu – motto ” chwytaj dzień, korzystaj z dnia”)

FLEGMATYK (S) „zielony” typ pasywny, obserwator, podlega wpływowi innych

HONOR (lojalność wobec pryncypiów, zasady moralne, uczciwość, zasady „fair”…)
PIĘKNO (wartość materialna/duchowa)
RODZINA, (troska, opiekuńczość…)
(święty) SPOKÓJ (także bezpieczeństwo)

MELANCHOLIK (C) „niebieski” typ uporządkowany, preferuje reguły i procesy, ulega częstym zmianom nastroju

PORZĄDEK (zgodność z procedurami/zasadami)
GROMADZENIE (posiadanie rzeczy/dóbr, stan winien-ma)
CIEKAWOŚĆ, (rozwój, wyzwanie, ryzyko?…)
STATUS (przynależność do określonej/elitarnej grupy, społecznej, materialnej, duchowej…)

No dobrze, ale jaki z tego praktyczny pożytek?...

Ano choćby taki, że znając/widząc typ charakterologiczny i nie mając (jeszcze) wiedzy na temat driverów osobistych naszego rozmówcy, możemy efektywniej i bezpieczniej zaadresować nasze początkowe pytania, specyficzne dla naszej oferty.

Oto kilka przykładów uwzględnienia motywatorów, na przykładzie moich rozmów z klientami o usługach rozwojowych, prowadzonych w formie pytań na temat korzyści, dla poszczególnych postaci klasyfikowanych wg. typologii Hipokratesa, gdy w rozmowie doradczej odkrywam jak ważne/interesujące dla mego rozmówcy są te korzyści .

Dla choleryka (D):

Proszę określić cel rozwojowy, a ja go (jedynie) zrealizuje w ramach sesji ind./treningu. Popracujemy nad nim razem, ale to będzie Twój program…. Czy to dobry plan?
Jesteś świadomy (nowego) celu swojej firmy… Czy bez zmiany się obejdzie?…czy jest konieczna…może nieunikniona?… Podejmij zatem niezbędne kroki!…Wystartuj program rozwojowy.
Jesteś właścicielem/dyrektorem, czy także liderem?…Jeśli tak to może warto pokazać kierunek?…
Cel jest jasny, chcecie być lepsi niż konkurencja!…Ale czy da się to zrobić bez wzrostu kompetencji/umiejętności?…
Nie musicie być lepsi od wszystkich firm na rynku, ale lepsi od Waszej bezpośredniej konkurencji!…Czy na pewno jesteście?…
Nie ma co siedzieć i czekać!… Czy czekanie przybliży Was do celu?…Tylko aktywność w działaniu!…
Nasze szkolenia wyzwalają aktywność?… Czy chciałbyś aby nieco szybciej „latali z tymi taczkami”?…

Dla sangwinika (I)

Wiele razy byłem w stanie/musiałem pomagać podopiecznym także w obszarach ich życia prywatnego. Czy zdarza się, że ich stresy/dysfunkcje wpływają na atmosferę w pracy?…
Jak ważne dla Was są stosunki w zespole?…Czy myślisz, ze znajomość typów charakterologicznych członków zespołu może w tym pomóc?…
Wiele osób boi/obawia się kontaktów z innymi, ograniczając je do minimum…Myślisz , że to dobrze dla biznesu?… Czy taka „ostrożna” postawa serwisantów/ pracowników administracji/obsługi nie powoduje utraty szans sprzedażowych?…
Na naszych treningach uczestnicy się nie nudzą. Pracujemy nad poważnymi sprawami, ale dobrze się tym bawimy. Czy to dobrze?… W końcu to poważny trening/sprawy.
Pan zdecydowanie potrafi prowadzić/utrzymywać relację. Pełen szacunek. Ale czy wszyscy pracownicy, którzy maja dostęp do klienta robią to tak dobrze?…
Fajnie byłoby zorganizować sesje w jakimś fajnym miejscu…malowniczy hotelik/pensjonat, dobra kuchnia…może zorganizujemy po sesji pokaz somelierski i degustacje wina?…
A może wzbogacić sesję rozwojowa elementami budowy teamu i działania wspólne gotowanie?…

Dla flegmatyka (S)

Czy świat bez natrętnych sprzedawców, nie byłby piękniejszy?… Nie chcemy takich sprzedawców. A nasi jacy są?…Czy na pewno sa etyczni?…Czy zawsze maja na względzie interes klienta czy czasem tylko swój?… Manipulują?…Jeśli u klienta to może także w firmie?…
Czy firma o takiej renomie i takiej misji może sobie pozwolić na nieetyczne zachowania swoich sprzedawców?…Przecież manipulacja to samo zło?…
Czy Wasi klienci mogą na Was polegać? Czy to ważne dla utrzymania kontaktu na dłużej?…
Czy chcieli byście mieć (agresywnych, twardych) sprzedawców czy zaufanych doradców klienta?…
Czy bycie fair z klientem opłaca się w dłuższej perspektywie?… Wierzysz w zasadę „dobro powraca!”?
Czy to sprawiedliwe, wymagać od pracowników maksymalnego wysiłku i odmawiać im prawa do rozwoju wiedzy/umiejętności?…
Czy pracownik „zaopiekowany” przez pracodawcę, oddaje jej więcej?… Czy zwiększa to poczucie bezpieczeństwa?…I pracownika i pracodawcy?…
Inwestycja w rozwój umiejętności to chyba najlepsza inwestycja, bo najbardziej zwiększa bezpieczeństwo biznesu. Co bardziej może zwiększyć bezpieczeństwo przewagi konkurencyjnej niż wysokie, unikalne kompetencje pracowników?…

Dla melancholika (C)

Prowadzimy nasze treningi zgodnie ze sprawdzoną metodologią. To dla nas b. ważne aby mieć pewność skuteczności metody. A dla Pana to ważne?…
Ważne dla nas jest zbieranie referencji od naszych klientów. Praktycznie każdy z nich daje nam pozytywny feedback. Czy chciałbyś zobaczyć listę firm, których pracowników szkoliliśmy?
Inwestowanie w wiedzę sprzedawców, to najszybszy sposób uzyskania zwrotu z tej inwestycji. To tam powstają nowe przychody firmy. Czy chcielibyście mieć więcej klientów?…A może osiągać z istniejących większe przychody?…
Czy umiecie określać optymalnie cenę swoich usług?…Czy czasem nie sprzedajecie za tanio/za drogo?… Są metody i techniki aby zminimalizować to ryzyko. Zainteresowani?…
Ludzie, a właściwie ich umiejętności to najważniejszy kapitał firmy. Zainwestujmy zatem właśnie w to!
Chętnie wyjaśnię Ci założenia naszej metodologii. Dlaczego wiemy, że jest skuteczna…Czy dla Ciebie/w Waszej firmie wiedza i umiejętności są preferowane?
Należycie do branży/firmy, w której wiedza jest kluczowa. Na Waszym rynku/ Waszej pozycji, chyba nie możecie sobie pozwolić na gorszą jakość?…

Zaręczam, że „to działa” także w innych branżach i przy innych produktach/usługach.

Ale trzeba tego spróbować. Odważyć się zrobić inaczej niż zwykle. No bo jak się nic nie zmieni w swoim działaniu, to oczekiwania że będzie lepiej jest raczej naiwnością.

Ale o tym już nie raz pisałem…

dla nie-sprzedawców, motywowanie, nawyki, wpływanie

Feedback, czyli nadgryziona kanapka…

16 listopada 2015 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Na temat dawania informacji zwrotnej, zwanej częściej feedbackiem (i chyba oba określenia brzmią równie fatalnie, choć niestety chyba nie ma lepszych), chciałem napisać od dawna, ale jak tu pisać o czymś co ma tyle twarzy?…

Bo przecież czym innym jest feedback szefa, który ocenia pracownika i udziela mu popularnej „zjebki”, co w rzeczywistości z feedbackiem niewiele ma wspólnego, a innym choćby feedback coacha lub mentora, wyrażony za pomocą delikatnych i przemyślanych pytań, którymi stara się pomóc swemu podopiecznemu w zmianie jego złych zachowań czy nawyków.

Często jesteśmy świadkami pseudo-feedbacków szefów, którzy nieporadność menedżerską maskują tekstami w stylu „moi pracownicy mają prawo do błędów”, dodając zaraz „ale tylko raz…”, które mają pokazywać liberalną, ludzką twarz dyrektora, tego surowego, ale sprawiedliwego pana i władcy, który ostro gani, ale i hojnie nagradza. Ale w porównaniu z nimi filmowy major J. Reisman („Dirty Dozen” film 1967), jawi się nam, w gruncie rzeczy, jako prawdziwy mentor i rzeczywisty coach swoich chłopaków z Parszywej Dwunastki.

Zachowania takie – jak te opisane powyżej – i tak są lepsze, niż nieprzewidywalni szefowie frustraci, którzy odreagowują swoje własne stresy na pracownikach, krytykując ich przy lada okazji… ale z troską o rzeczywisty rozwój zawodowy pracowników nie ma to niestety nic wspólnego. I ciągle jeszcze takich szefów, głównie w zespołach handlowych, jest bardzo wielu.

Dlaczego właściwie?… Dobry feedback to przecież podstawowe narzędzie w nowoczesnych systemach motywacyjnych, opartych na kulturze Motywacji 2.0 (patrz Daniel H.Pink „Drive” wyd.2009) wolnej od filozofii kija i marchewki.

Pewnie trochę to przez nasze przyzwyczajenia oraz wzorce kulturowe i społeczne, wśród których całe życie dorastaliśmy i do których się przyzwyczailiśmy, bo „to zawsze tak działało”. W większym stopniu jednak to po prostu brak wiedzy zarządczej i dostatecznych umiejętności udzielania pozytywnego i przede wszystkim SKUTECZNEGO feedbacku, by nim wpływać na innych. Wpływać w sposób, który uczy, ośmiela, otwiera na nowe doświadczenia i w efekcie pomaga innym się zmieniać, tak, aby działali efektywniej i łatwiej.

Jak zatem dawać dobry, motywujący i wspomagający feedback?…Jak to robić dobrze?…

Oczywiście, że są jakieś reguły. Ileż to razy wciskano nam do głów, że najpierw trzy razy trzeba pochwalić, aby potem pokazać obszar do poprawy, że właściwy model to „trzy monety (pochwały) i jeden kamień (krytyka)”. Albo klasyczna „kanapka”: najpierw kilka pozytywów, potem pokazujemy obszar niedostatku, aby zawsze zakończyć czymś pozytywnym i wzmacniającym przekaz.

To oczywiście reguły słuszne, bo znacznie lepiej i chętniej przyjmujemy do siebie krytykę „obudowaną” pochwałami, ale badania pokazują, że nie zawsze i nie w każdej sytuacji tak jest. To w gruncie rzeczy tylko techniczne wskazówki co do formy, które są warunkiem koniecznym, acz często zupełnie niewystarczającym, abyśmy odnieśli oczekiwany efekt zmiany.

Zresztą, równie ważne jak sposób dawania, jest gotowość do brania feedbacku. A tu także, zależnie od sytuacji, występują wszystkie kolory tęczy i odcienie szarości…

Co zatem brać pod uwagę, aby nasz feedback trafił na podatny grunt i odniósł skutek?….

Młodzi pracownicy na początku drogi zawodowej lepiej reagują na feedback pozytywny, w którym jest więcej pochwał i nawet form gratulacji. Chętniej słuchają, co im się udało, w czym są dobrzy. Szukają potwierdzenia swoich umiejętności i kompetencji. Budują jeszcze swoją samoocenę oraz walczą o pozycję w firmie. Oczywiście, w zależności od cech osobniczych, albo zatrzymują się w pół drogi i spoczywają na laurach albo starają się rozwijać, aplikując w praktyce uzyskane informacje zwrotne.

Osoby starsze i bardziej doświadczone, często uznani fachowcy i specjaliści w swoich dziedzinach, poszukując obszarów do poprawy, zwykle doskonale znają schemat kanapki i puszczając mimo uszu całą tą pozytywną „grę wstępną” czekają na bezpośredni, precyzyjny komunikat/opinię o swoich działaniach. Wszelkie ogólnie słuszne, podręcznikowe schematy przygotowywania feedbacku są dla nich denerwujące i nieefektywne, bo oni zwykle czekają na konkret i szczerą wskazówkę – co powinni w sobie/w swoim sposobie działania zmienić, aby być jeszcze lepszymi w tym co robią. W gruncie rzeczy czekają wręcz na krytykę a nie pochwały, bo w niej widzą ważniejszą wskazówkę do własnego rozwoju.

Co zatem jest ważne dla nich, co decyduje o gotowości do jej odbioru?…

Zwykle to, czy „mentor” – nawet jeśli komunikuje się z nimi zgodnie z zasadami – jest w rzeczywistości dla nich autorytetem, specjalistą, guru, a nie tylko Smerfem Mądralą, który „musi (powiedzieć), bo inaczej się zadusi..”

Czy jednak wszyscy jesteśmy nastawieni na rozwój?… Może ta gotowość do słuchania o sobie i swoich działaniach, jest także w jakimś sensie naszą cechą osobniczą?…

Pewnie, że tak. Jedni są bardziej skłonni słuchać co inni o nich mówią, a inni wręcz przeciwnie – wpatrzeni w siebie i doraźnie osiągane sukcesy, są na to odporni. Ludzie są różni, maja inne doświadczenia, inne charaktery i ukształtowały ich odmienne doświadczenia. Może także chęć samorozwoju, nie jest u wszystkich homo sapiens potrzebą pierwszorzędną w piramidzie Maslowa, a na pewno cechą nie występującą u wszystkich w takim samym zakresie.

Ale jest chyba coś znacznie ważniejszego, coś, co z etycznego punktu widzenia wydaje się być kluczowe dla efektywności tego typu działań:

Osobiste motywy i cel udzielania feedbacku.

Czy dający feedback myśli głownie o sobie lub ma na względzie interes zespołu czy organizacji? Czy też kieruje nim rzeczywista chęć pomocy osobie, do której kieruje przekaz w postaci swoich obserwacji?…

Bo jakże inaczej czujemy się, gdy dostrzegamy w informacji zwrotnej perspektywę i korzyść jedynie tej osoby, która pod pozorem feedbacku, „sprzedaje” nam swoją wizję, czy własny pomysł, niż gdy mamy poczucie, że to rzeczywiście nasza perspektywa i nasz realny kłopot, o którym myśleliśmy od dawna lub właśnie go nam uświadomiono. Z życzliwością i empatią….

A zatem dochodzimy z wolna do istoty skutecznego feedbacku, co jako żywo przypomina mi reguły działania zaufanego doradcy, który nie zawsze ma prawo do udzielenia rady, nawet jeśli „wie, umie i jest przekonany”, ale musi wcześniej solidnie na to prawo zapracować (patrz David H.Meister i in „Trusted Advisor” wyd.2004)

Wydaje się, że także tu obowiązuje żelazna zasada:

Na możliwość udzielenia komuś feedbacku, trzeba sobie wcześniej zapracować!

Zapracować zarówno w obszarze własnego wizerunku, zaufania, oceny kompetencji i autorytetu fachowego, ale także – a może nawet bardziej – w obszarze relacji międzyludzkich. Tak, by osoba słuchająca nas najnormalniej w świecie nam ufała jako człowiekowi, przyjacielowi, który chce dobrze, a nie zaszkodzi, aby nas po prostu zwyczajnie lubiła. 😉

Inaczej nic z tego nie wyjdzie i będzie to, w najlepszym razie, jedynie denerwujące mądrzenie się.

Ale jak to zrobić, aby nas ludzie lubili i nam ufali?…Ooo, to już zupełnie inna historia… na pewno i do tego kiedyś wrócimy. J

dla nie-sprzedawców, motywowanie, nastawienie

(Tylko) szczęśliwi biegają ultra.

23 sierpnia 2015 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Do przeczytania książki „Szczęśliwi biegają ultra” Magdy i Krzyśka Dołęgowskich zabierałem się już od jakiegoś czasu. Słyszałem, że to fajna, motywująca książka, wiec to dobre miejsce, w którym powinno się o niej napisać.

Ta książka po prostu musiała być dobra. Doświadczeni biegacze z sukcesami na całym świecie, z pasją podróżniczą, oboje o ciekawych osobowościach i ze sporym doświadczeniem dziennikarskim. Pewnie nie jestem całkiem obiektywny w jej ocenie, bo autorów znam od lat, a wiele opisywanych przez nich faktów doświadczyłem sam lub obserwowałem jako kibic. Znam osobiście wielu bohaterów opisywanych w książce. Są kolegami z biegowych tras w Kabatach, startujemy w tych samych biegach, kupuje sprzęt w ich sklepie, z niektórymi współpracowałem zawodowo, czasem także są po prostu moimi przyjaciółmi.

Sama książka rzeczywiście pasjonująca i niezwykle inspirująca, w odróżnianiu od wielu zagranicznych pozycji o podobnej tematyce, stojących na mojej półce.

Magda, bardziej emocjonalna, opisuje uczucia, których doświadczała w trakcie najtrudniejszych biegów długodystansowych: zmęczenie, ból, cierpienie, ale i zaskoczenie, radość i prawie zawsze szczęście z ukończonego biegu. Bardzo osobiście i bardzo prawdziwie. Pisze, jak płakała, jak cierpiała, wymiotowała i jak zmuszała się do śpiewu na trasie, aby odwrócić myśli od bólu, i jaka była szczęśliwa gdy się udało.

Krzysiek bardziej po „inżyniersku” opisuje proces : plany treningowe i przygotowania, logistykę wyjazdową, a potem sam bieg, na co zwracać uwagę, jak odpoczywać i czego nie robić, aby całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem, bo pewności nie ma nigdy. Sukces, to zresztą pojęcie, które wielokrotnie przewija się na kartach książki. Jest obecny tak często jak porażka czy niepowodzenie, których także doświadczali i co także opisują.

Autorzy nie muszą i nie starają się nam czegokolwiek udowadniać, nie próbują nas ewangelizować ani przekonywać do niczego. 11896408_1031167873590590_7404103902292474385_o Pokazują tylko swoją pasję, jak ją realizują i jakich wyborów muszą w związku z tym dokonywać. Są w niej elementy podręcznika dla zaczynających bieganie ultra, trochę przewodnika ale i ciekawe autobiograficzne historie , niemal pamiętnikowe, które jeszcze bardziej uwiarygodniają narrację i pozwalają czytelnikowi zrozumieć dlaczego oni to robią i ile ich to czasem kosztuje…

Książka absolutnie motywacyjna, i to nie jak te motywacyjne wykłady różnych motywacyjnych guru, które działają jak narkotyk lub alkohol, bo energetyzują na chwilę, a z czasem wręcz uzależniają. Bo pokazuje pasję, ambitne i warte zachodu cele oraz proces dochodzenia do nich. Pewnie w sposób niezamierzony, książka o bieganiu w trakcie czytania, staje się lekturą zaraźliwie motywującą. I to niekoniecznie tylko do aktywności sportowej. Motywuje do działania w ogóle, do wstania z kanapy, z fotela zza biurka, ze swej „ukochanej” strefy komfortu i rozpoczęcia realizowania swoich pasji i marzeń, ale także do wyznaczania sobie ambitnych celów i osiągania ich.

Częściowo czytałem tę książkę w Zakopanem, gdzie obserwowałem chyba najtrudniejszy bieg ultra organizowany w Polsce – Bieg Granią Tatr.

350 najlepszych ultrasów w Polsce zmierzyło się tam z 70-kilometrowa trasą prowadzącą szczytami przez całe Tatry (łączna różnica wzniesień ponad 5000 m), którą turyści pokonują w kilka dni, a oni musieli zdążyć ją przebyć od wschodu do zachodu słońca. Obserwowałem, jak po 44 km w Murowańcu, wielu z nich „zabrakło minut” do limitu 10h i musieli przerwać bieg, a sędziowie odbierali im numery startowe. Widziałem ich złość i smutek, rzadziej zmęczenie czy wyczerpanie… Oni byli przygotowani na ten wysiłek!… Tylko byli zbyt wolni aby zrobić tę trasę poniżej 17h, ale każdy z nich oddałby wiele, by móc biec dalej i choćby po 18-tu czy 19-tu godzinach ukończyć bieg, do którego przygotowywał się miesiącami… Ale regulamin, a przede wszystkim względy bezpieczeństwa, były jasne i takiej szansy nie dawały.

Ale potem już na dole, na stadionie COS-u, na mecie odegrało się prawdziwe misterium szczęścia. I znów to nie cierpienie, wysiłek i nie zmęczenie było dominującym uczuciem na mecie. Wbiegający na stadion (tak, tak wbiegający, nie idący, nie szurający czy kuśtykający jak czasem na maratonie…) byli po prostu szczęśliwi, choć szczęście na mecie i w drodze na metę wyrażali na różne sposoby. Jedni demonstrowaniem wspólnoty z bliskimi, wbieganiem za ręce z dziećmi, uśmiechami do kibiców, wrzaskiem i bojowymi okrzykami, czy wreszcie rzęsistym płaczem ze szczęścia , którego doświadczały niektóre nasze koleżanki, nie tylko te czekające na mecie na swoich biegaczy ale przede wszystkim te przebiegające metę po 16-17 godzinach wysiłku.

Pozytywna energia i prawdziwe szczęście w najczystszej postaci!…

Wtedy raz jeszcze, patrząc na tych wszystkich szczęśliwych ludzi, jeszcze wyraźniej przekonałem się, że bieganie ultra niesie ze sobą ogromne pokłady szczęścia. Szczęścia absolutnego, bezgranicznego i głębokiego… Nie adrenaliny, której czasem szukają w aktywności fizycznej sportowi korpomaniacy, ani nawet nie endorfin, bo runners high czyli strzał endorfinowy ujawnia się przecież po 30-40 min biegu i choć bardzo przyjemny, trwa dość krótko… a oni przecież biegli cały dzień!…

To był zupełnie inny rodzaj szczęścia, wynikający z pasji, którą mają w sobie, majestatu gór i osiągnięcia wielkiego celu, który sobie kiedyś postawili i do którego przygotowywali się ciężko i systematycznie przez długie miesiące treningu.

Potem już w samochodzie do domu, myślałem jeszcze o przesłaniu książki Magdy i Krzyśka, że biegający ultrasi są szczęśliwi… I zacząłem się zastanawiać – co z tego, co to ich szczęście ze sobą niesie?…

No bo dobra, biegają sobie, nakręcają się i potem są szczęśliwi. Ale co z tego wynika dla innych?… Nawet dla nich samych, poza krótkimi chwilami szczęścia na mecie?…

I wtedy zrozumiałem, że to szczęście, to przyczyna a nie skutek!…Przeszukałem w pamięci postacie znajomych ultrasów i biegaczy długodystansowych, także tych wyniesionych w książce Dołęgowskich… Kurde, oni przecież w większości są prawdziwymi ludźmi sukcesu!!! I to nie tylko sukcesu sportowego, bo biegają szybko i długo, ale sukcesu w całym swoim życiu! Mają ułożone życie rodzinne, zwykle prowadzą swoje biznesy lub są cenionymi pracownikami. Miewali trudne momenty, a nawet kryzysy czy uzależnienia, ale przezwyciężyli je. Może nie wszyscy są milionerami, choć jakby poszukać to wśród tych najlepszych biegaczy, pokonujących pustynie czy alpejskie szczyty jest wielu naprawdę majętnych i poważnych biznesmenów.

Podobnie jest wśród innych pasjonatów alpinizmu, kolarstwa czy triatlonu, uprawiających amatorsko jakieś trudne, wymagające dyscypliny i poświęcenia rodzaje sportów.

Ta zasada działa nie tylko u biegaczy.

Wiec jednak to prawda co mówią w psychologii:

Sukces osiągają ludzie szczęśliwi!

… a nie odwrotnie, bo to wcale nie sukces uszczęśliwia.

Bo to szczęście niesie z sobą energię, konieczną do napędzania nas w kierunku naszych ambitnych celów w biznesie, pracy zawodowej czy trudnych sytuacjach rodzinnych i wyzwaniach osobistych. Sukces, odniesiony szybko, trochę przypadkiem, bez osobistej radości wynikającej z pasji (np. w wyniku wygranej w totolotka czy kasynie) prawie nigdy nie zwiększa poziomu zadowolenia człowieka. Jest na to aż nadto przykładów, choćby wśród ludzi show businessu lub młodych dziedziców fortun.

Za to ludzie pozornie „nieszczęśliwi”, posiadający jakieś ułomności fizyczne, choroby czy dotknięci innymi ograniczeniami, jeśli tylko potrafią odnaleźć w sobie pasję, która przynosi im radość, bardzo często odnoszą spektakularne sukcesy, nieosiągalne dla tych zdrowych, pięknych i bogatych.

Szukajmy zatem, za wszelka cenę, naszego własnego szczęścia!…

Pasji, marzeń, hobby, zainteresowań i rzeczy, które nas cieszą. Nie z próżności, czy egoizmu, ale dlatego, że to za nim podąża energia, która jest paliwem do realizacji naszych celów i naszych sukcesów. Im większy poziom szczęścia, tym energia większa i tym sukces bardziej prawdopodobny!…

Patrząc zatem na moich kolegów odnoszących spektakularne ultra-sukcesy wszystko jest jasne – oni po prostu są szczęśliwi. A sukcesy?…

Sukcesy wtedy przychodzą same!…

Zamieszczone zdjęcia pochodzą z Biegu Granią Tatr i są autorstwa Piotrka Dymusa, biegacza i znanego fotografa sportowego, którego pasją są także długodystansowe rajdy przygodowe (adventure racing).

dla nie-sprzedawców, motywowanie, nastawienie, nawyki, wartości sprzedawcy

Najważniejsze pytanie sprzedawcy

26 lipca 2015 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Dawno, dawno temu…W czasach kiedy o internecie i fejsbuku nikt nie słyszał, a telefonu i komputera nie dawało się zabrać ze sobą w podróż, nasza Wielka Korporacja wysłała nas, doświadczonych już wtedy KAMów, na „profesjonalne szkolenie sprzedażowe”. Wtedy jeszcze wielkie światowe autorytety wpływu, motywacji i mentoringu sprzedaży, nie zaczepiały o Polskę, bo pewnie w ogóle nie wiedziały, gdzie mieszka ten Walesa i gdzie leży ten kraj skąd pochodzi Papież Polak, a więc wszystkie „profesjonalne szkolenia” odbywały się w innych ( bardziej zachodnich…) krajach.

Siedzimy zatem na sali i słuchamy co Charyzmatyczny Trener nam (po niemiecku…) opowiada. A on od razu 1-szego dnia, spytał nas „Jakie jest Najważniejsze Pytanie każdego sprzedawcy?”. Bardzo długo krążyliśmy wokół tematu, szukając właściwej odpowiedzi. Przeważały pomysły związane z potrzebami klienta, ich odkrywanie (byliśmy już przecież KAM’ami doświadczonymi!), niektórzy podnosili kwestie naszej oferty, produktu, komunikatu do klienta i różnych innych rzeczy, które KAM powinien wiedzieć aby sensownie ulokować swoją ofertę. Ciągle jednak nie mogliśmy odkryć, o co mu chodzi. Robiło się już dość nieprzyjemnie, bo myśleliśmy sobie „Polacy nie gęsi”, „Nie będzie Niemiec…” i takie tam, a trener ciągle nie był zadowolony z naszych odpowiedzi, a nawet z ich kierunku. Bo my ciągle szukaliśmy wokół siebie, ignorując całkowicie sferę naszego własnego nastawienia do wykonywanej pracy.

I wreszcie wypalił: Die wichigste Frage lautet „Warum freue ich mich?“…a my zdezorientowani patrzyliśmy po sobie, nie bardzo rozumiejąc. Teraz wie to (prawie) każde dziecko sprzedażowe, ale wtedy, po latach komuny i innego patrzenia na świat, było to dla nas odkryciem. No bo jak to?…Najważniejsze pytanie salesa, które na dodatek warto sobie stawiać codziennie albo i częściej…takie!

DLACZEGO SIĘ CIESZĘ?… I to by miało być to najważniejsze dla każdego sprzedawcy pytanie!…Dziwne to jakieś, głupie trochę, myśleliśmy wtedy…

Wiele czasu minęło zanim oswoiłem się z ta myślą Charyzmatycznego Trenera, który był rzeczywiście mądrym człowiekiem, świetnym praktykiem i chłonęliśmy jego wiedzę jak gąbki. Pewnie do dziś wiele z jego przesłań tkwi w mojej sprzedażowej głowie, jako kamienie węgielne mojego zawodu.

A co do samego pytania to oczywistym jest, że pozytywne nastawienie to podstawa skutecznego działania. I że nie ten jest szczęśliwy, kto ma sukces, tylko ten odnosi sukcesy, kto jest szczęśliwy (przykładów nieszczęśliwych wśród ludzi sukcesu lub wygrywających w totka jest aż nadto).

A ludzie szczęśliwi (lub choćby zadowoleni) ze swojego życia i pracy są:

atrakcyjniejsi,
efektywniejsi w pracy,
wolniej się męczą i zniechęcają,
rzadziej chorują i dłużej żyją,
przyciągają innych i skuteczniej na nich oddziałują,
i częściej osiągają sukcesy

Niby to takie oczywiste, bo przecież sami wiemy, że jeśli jakaś czynność nas interesuje (cieszy/kręci) to potrafimy robić to godzinami, nie patrząc na zegarek, za darmo i nierzadko osiągamy w tym spektakularne efekty, ot tak przypadkiem. Tylko dlatego, że to nasza pasja i lubimy to robić.

Dlaczego zatem w trudnej, nierzadko cholernie stresującej pracy sprzedawcy, nie wykorzystać tego mocnego mechanizmu?…Tylko jak?…Czasem naprawdę wydaje się że nic wokół nas nie ma optymistycznego, nic nie cieszy, wszystko jest trudne i beznadziejne, wiec takie pytanie jest całkiem nieprzydatne.

No właśnie tu dotykamy właśnie kwestii przekonań, i to nie tych „poważnych” religijnych czy politycznych, tylko tych naszych własnych, osobistych , z którymi żyjemy na co dzień. Przekonań pozytywnych, które nas popychają do przodu, ale i tych negatywnych (nie da się…już próbowałem…ktoś mi powiedział…to bez sensu…), które nas ograniczają i w efekcie dołują…Ale możemy je zmieniać, a nawet powinniśmy.

Dlaczego by zatem nie spróbować?…Raz dziennie (na początek) poszukajmy tych małych i wielkich rzeczy, które sprawiają, że jesteśmy szczęśliwsi, bardziej zadowoleni, weselsi właśnie…Tu i teraz. I zobaczymy co się stanie. Ale nie po jednym, dwóch razach, ale wtedy, gdy ten zwyczaj autorefleksji o naszych codziennych radościach wprowadzimy w nawyk.

Nawyk , to kolejne ważne pojęcie rozwojowe. Mamy dobre i złe nawyki, nasz mózg jest tak skonstruowany, że ponad 80% czynności, które wykonujemy codziennie ma charakter nawykowy. Tak mu jest po prostu wygodniej „temu mózgu”, jak coś znamy to tak działamy i już.

I rzeczywiście, rozwój to stopniowe wprowadzanie nowych pozytywnych nawyków. Jak ten choćby aby codziennie pytać siebie samego w samochodzie w drodze do/z pracy „Dlaczego się cieszę?”. Czyli co fajnego wydarzyło się dziś, co mi się udało, co dobrego zrobiłem, czego się dowiedziałem, na co się odważyłem, kogo zmotywowałem, co wreszcie sprawiło, że choć na chwile poczułem się lepiej…

Jednak nawyk to narzędzie magiczne ale trudne, bo na początku niespektakularne, ponieważ efekty wdrażania pozytywnych (a zwykle te nas interesują…) nawyków, nie sumują się liniowo tak jak inne rzeczy, które trenujemy, ale budują się w sposób wykładniczy. Czyli po kilku „razach” niewiele widać. Ale gdy czynność jest wdrożona i wykonywana regularnie jej efekty są imponujące. Warto pomyśleć o własnym, powtarzalnym systemie (stały termin, jakiś wyzwalacz zwyczajowy, sygnał przypominacz, nagroda, monitoring efektów itd.), aby to nie była tylko akcja incydentalna, bo wtedy to nie żaden rozwój, a jedynie próba, która niewiele daje. To dopiero wdrożenie nawyku, decyduje o skuteczności każdego narzędzia rozwojowego, także w dziedzinie sprzedaży. To on nawyk, przesądza zwykle, czy coś „działa” czy nie i wydaje się, że to do nas nie pasuje i jest nieużyteczne.

Gwarantuje jednak, że pozytywna energia wytworzona w tracie takiej dyskusji z samym sobą, o powodach naszej radości, będzie paliwem na następne, być może trudne momenty naszego zawodowego ale i prywatnego życia.

Będzie nam po prostu łatwiej mierzyć się z codziennymi niełatwymi wyzwaniami sprzedawcy, a zobaczymy efekty szybciej niż się to nam wydaje.

Spróbujcie, a sami zobaczycie, że to działa!…

Wszystkie zamieszczone zdjęcia przedstawiają moją koleżankę biegową Szczypawkę, autorkę bloga Panna Anna, która jak nikt potrafi się cieszyć życiem a bieganiem w szczególnosci i motywować tym tysiące ludzi.

dla nie-sprzedawców, motywowanie, narzędzia sprzedaży, wartości sprzedawcy, wpływanie

Pozytywna manipulacja, czyli radosny pogrzeb…

12 lipca 2015 Andrzej Suwald Dodaj komentarz

Obiecałem Wam, że zajmę się problemem wypalenia zawodowego sprzedawców. Dobrze, i do tego dojdziemy, ale najpierw trochę podstaw.

Weźmy na początek dwa pojęcia: MOTYWOWANIE i MANIPULOWANIE.

Oba znajome?… I jakieś podobne, prawda? Ale – które fajniejsze? – które brzmi lepiej, uczciwiej, przyzwoiciej? No dobra: motywowanie – chyba dobre, a manipulowanie – (chyba…) złe.

Ale czym się te pojęcia tak naprawdę różnią, bo na pierwszy rzut ucha faktycznie brzmią podobnie albo przynajmniej pokrewnie, prawda? I na pewno oba mają coś wspólnego ze sprzedawaniem.

Dobra, koniec quizów!…

W gruncie rzeczy to te same czynności, wykonywane często np. przez sprzedawców w czasie sprzedaży.

To wywieranie wpływu przy pomocy narzędzi sprzedaży, których sprzedawcy uczą się na treningach lub intuicyjnie przyswajają w wyniku codziennych doświadczeń. Obie, to skłanianie innych do działania (pamiętacie jeszcze definicje sprzedaży?…) mocą sprzedaży, czyli wszystkich narzędzi sprzedawcy, które posiada w swoim zawodowym instrumentarium, swojej „walizce z narzędziami sprzedawcy”.

Ale jest coś, co właśnie określa to, co dobre, a co złe i sprawia, że manipulację instynktownie klasyfikujemy jak coś podejrzanego. To coś, to interes klienta, który (przede wszystkim, bo i nasz/firmy interes jest zwykle nie bez znaczenia) bierzemy pod uwagę. Gdy ten interes uwzględniamy, to jesteśmy po jasnej stronie mocy i wtedy to jest motywowanie. Czasem, to profesjonalne doradztwo i w wyniku tego udana sprzedaż, czasem, to menedżerski leadership, Święty Gral ambitnych, korporacyjnych menedżerów, a czasem – po prostu – umiejętność wpływania na innych, tak, aby w jej wyniku poczuli się lepiej.

Ale co, gdy ten interes klienta, stracimy z oczu?…No bo musimy sprzedać nawet za wszelką cenę, bo jest plan, szef tego oczekuje, bo to moje miejsce pracy, a trzeba płacić raty i rachunki, a target i premia itd. itd… Wreszcie jest coś takiego, jak interes firmy, bo on jest przecież ważny, prawda?… A my jesteśmy poważnymi, lojalnymi pracownikami działu sprzedaży… Więc stosujemy te same skuteczne narzędzia wpływu i wykorzystujemy je do naszego celu, wciskamy niekoniecznie potrzebny produkt, podkręcamy cenę naszej oferty powyżej jej wartości, i przekonujemy siebie, że to wszystko w interesie firmy albo nawet klienta. Manipulujemy zatem… klientem i sobą.

Udajemy przed sobą, że musimy, tak trzeba, nie było innego wyjścia. Słyszałem nawet kiedyś od jednego KAM’a określenie: to taka pozytywna manipulacja, robię to w jego interesie. Od razu zapaliły mi się wszystkie moje etyczne lampki, bo pozytywna motywacja, to tak, jakby mówić o radosnym pogrzebie lub pachnącym asfalcie… Bzdura!… I to bzdura niebezpieczna.

Dygresja, czyli obserwacja Starego Salesa: Ten moment, gdy zaczynamy „dyskutować” ze sobą na temat „interes klienta czy mój” , przypomina mi chwile, gdy biegnąc maraton lub jakiś górski bieg ultra w pewnym momencie zaczynam się zastanawiać, czy czasem nie odpuścić (no bo zaczyna boleć, jest trudno, meta jeszcze daleko, „i po co mi to w ogóle?” itp…) i spuścić z oczu cel, który sobie postawiłem?…To bardzo niebezpieczna dyskusja. I w sporcie i w życiu. Niektórzy potrafią ją przerwać, wyłączyć i nadal działać zgodnie z planem i swoimi zasadami, ale niektórzy nie potrafią i dryfują gdzieś w stronę manipulacji właśnie i samooszukiwania się.

Dlaczego zatem w sprzedaży należy postępować etycznie?…

Powodów jest na pewno kilka – oczywiste i nieoczywiste. Są wśród nich powody związane z wychowaniem, wartościami i moralnym kręgosłupem… ale o tym nie będę się rozwodził, bo to blog o sprzedaży, a nie o wartościach etycznych, moralności czy filozofii. Zagadam do Was językiem sprzedawców, czyli językiem korzyści!…

Etyczna sprzedaż, pilnująca zawsze interesu klienta, po prostu bardziej się opłaca! I to z kilku powodów.

Pierwszy jest raczej jasny dla każdego KAM’a. Jeśli raz oszukam, lub zmanipuluje swojego klienta, to ryzykuje, narażam na szwank długotrwałą relację z nim. A przecież to podstawa Key Accountingu w pracy nad klientami najważniejszymi i najbardziej wartościowymi dla firmy. Pracujemy na to czasem latami, wiec jest to oczywista wartość. Manipulant (nawet mistrz manipulacji) nie stworzy długoletniej relacji zbudowanej na zaufaniu. Klient zwykle nie jest ani głupi, ani tak naiwny, nie zaufa mu więcej.

Drugi powód jest znacznie mniej oczywisty.

Badania naukowe dowodzą, że sprzedawca, który musi (bo target, bo szef, bo firma zmusza…) manipulować, a nie motywować, sprzedając to, czego klient potrzebuje, doświadcza właśnie tego, co sami sprzedawcy nazywają wypaleniem zawodowym.

Oczywiście mówię tu o ludziach porządnych i przyzwoitych, bo karierowicze i spryciarze pozbawieni moralnych hamulców nie są przedmiotem naszych rozważań. Oni nigdy nie osiągną najwyższego poziomu, którym określam najlepszych z nas – poziom zaufanego doradcy klienta, elity w naszym zawodzie, która odnosi największe sukcesy i przywraca mi nadzieję, ze zawód sprzedawcy stanie się kiedyś zawodem zaufania publicznego.

Oni nigdy nie zniżają się do manipulacji. Nie muszą. Ich zasady, umiejętności wpływu i ciągle uwzględnianie interesu klienta sprawiają, że oni motywują. I to motywują wspaniale, tak jak my chcielibyśmy być traktowani. I od tych sprzedawców lubimy kupować, cenimy ich i czujemy ich pozytywną moc.

I oni stosunkowo rzadko ulegają wypaleniu zawodowemu, bo to nie tylko fachowcy, profesjonaliści w każdym calu, ale także pasjonaci swojego zawodu. I nie mają czasu na żadne wypalenie ani głowy do użalanie się nad sobą…

To po prostu wspaniali sprzedawcy.

"Każdy sprzedawca może stać się zaufanym doradcą klienta, a menadżer skutecznie zarządzać pracownikami i swoim biznesem. Trzeba im tylko dostarczyć wiedzę i narzędzia. A potem doprowadzić, aby to przyswoili i wdrożyli w codzienny nawyk"