Pandemia i związana z nią praca zdalna, wymusza na przedsiębiorcach inne sposoby działania w kryzysie. W tym także zarzadzania i motywowania pracowników.

Wydaje się, że w warunkach rozluźnionej relacji pomiędzy kierownikiem a pracownikami, warto przyjrzeć się nieschematycznym sposobom motywowania pracowników, bardziej uwzgledniającym ich potrzeby, a nawet pragnienia, a nie tylko działania  zgodne jeszcze z XX-wiecznymi regułami taylorowskiej ekonomii, systemy oparte o cele (targety) i nagrodę (premię) za ich osiągniecie. Czyli systemy motywacyjne działające w oparciu o różnie „ubraną” i przystrojoną w HRowe piórka, zasadę  kija i marchewki („gdy wykonasz/osiągniesz to, wtedy dostaniesz tamto….”)

Jak bowiem udowadnia na wielu inspirujących przykładach badawczych i eksperymentach (na małpach, dzieciach i ludziach dorosłych), wybitny autor amerykański Daniel H.Pink, w swej fascynującej książce „DRIVE, Kompletnie nowe spojrzenie na motywacje”, to bardzo drogi sposób budowania motywacji pracowników. Czego bowiem zażądają oni po tym, gdy już wykonają zadanie, dostana „zapłatę” (w postaci nagrody/premii itp), a my będziemy chcieli postawić im kolejne zadanie?…

Na pewno nie kupujmy powtórnie zaangażowania pracownika. Bo koszt tego będzie dużo droższy. To znów powrót do kija i marchewki. Oczywiście także wszystkie nieetyczne „sposoby” o charakterze manipulacyjnym, gdzie naciąganiem, kłamstwem, a nierzadko szantażem, staramy się skłonić adresata naszego problemu, do wykonania nieciekawego (dla nas) zadania czy czynności, także nie wchodzą w grę. Są chyba jeszcze bardziej toksyczne niż (prze)kupowanie pracownika.

Jak zatem motywować, by uniknąć pułapek kija i marchewki?

Pink definiuje (pokazując na przykładach ich praktyczne działanie) trzy obszary ważne dla niematerialnego (nazywa to Motywacja 3.0) sposobu motywowania pracownika:

1. autonomie,
2. mistrzostwo,
3. cel.

Wszystkie trzy są kluczowe, aby w procesie przekazywania zadania, pracownik WZIĄL je do wykonania „jak swoje własne”. I tak, by WYKONAŁ je najlepiej jak potrafi. Szczególnie jest to ważne w lockdownie, w czasie pracy zdalnej, gdy mamy nad nim mniejszą kontrole niż w warunkach pełnego kontaktu w biurze. I wcale nie musimy (bo i jak?) siedzieć mu na głowie, patrzeć na ręce czy pilnować sposobu w jaki to będzie robił.

Dlaczego tak się dzieje? Jaka jest ta cudowna recepta?… A więc po kolei.

Autonomia.

Inaczej samodzielność, rozumiana jest tu jako sposób działania i wykonania powierzonego zadania. W jakim czasie (kiedy?), jaką metodą (jak?), jakimi zasobami (czym?), a nawet czy zrobi to sam czy wspólnie, powinno w maksymalnym stopniu pozostawać po stronie pracownika. Wszystko to są jego integralne i samodzielne decyzje. Szczególnie w zaawansowanych technologicznie zespołach, ludzie wola zwykle wykonywać swoje zadania „po swojemu” niż pod dyktando szefa. Wielu widzi to jako jedną z najważniejszych i najlepszych cech swego miejsca pracy, gdy mają szczęście doświadczać w pracy tej elastyczności. I co ciekawe, są skłonni angażować się w realizacje zadania bardziej, bo w ten bardziej samodzielny sposób wolą pracować

Przeciwieństwem autonomii jest kontrola. I paradoksalnie , im więcej kontroli tym mniejsza indywidualna efektywność pracownika.

Mistrzostwo.

Pragnienie, by być coraz lepszym w czymś, co ma mnie znaczenie, jest jednym z większych motywatorów do działania. Warto jednak dostrzec związek pomiędzy osobistymi zainteresowaniami, a efektywnością nabywania nowych umiejętności. Bo czyż nie zajmujemy się chętniej czymś co nas pasjonuje i stanowi nasze hobby? Wtedy oddajemy się temu bez reszty a poziom mistrzostwa (czy choćby biegłości) osiągamy nieporównywalnie szybciej, niż wtedy gdy „musimy się tego nauczyć”. Jakże często doświadczamy sami zatracania się w działaniach nas  fascynujących („nie liczę godzin”, „nie patrzyłem na zegarek”, „gdy to robię zapominam o wszystkim innym” itp.). Zbliża nas to do stanu, który w swojej teorii przepływu („flow”) opisał i precyzyjnie sformułował słynny behawiorysta Michail Csikszentmihalyi, na której opiera się wielu współczesnych badaczy motywacji.

Mistrzostwo to przede wszystkim sposób myślenia . Zderza się tu teoria bytu („jestem jaki jestem”) i teoria przyrastania inteligencji („zmieniając się mogę osiągnąć więcej”). Dwa różne sposoby patrzenia  na swój własny poziom inteligencji i umiejętności np. ucząc się języka: albo koncentrujemy się na ocenie („mówię na poziomie A1, B2 itd.”) albo umiejętność mówienia tym językiem („potrafię porozumieć się w tym języku w sytuacji gdy…”). Uznaje się, że drugie podejście jest znacznie aktywniejsze.

Mistrzostwo to jednak także ból. Wymaga ( trudnego, bolesnego, zaciekłego, nieznośnego) wysiłku. Julius Erving, legenda koszykówki określi to w sposób: „Bycie zawodowcem polega na tym, że robisz to co kochasz w dni, w które nie masz na to ochoty”. A o ileż  łatwej ten ból przezwyciężyć, gdy robi się to co się kocha!

Mistrzostwo to asymptota. Mistrzowie i eksperci dziedzinowi mają (w odróżnieniu od pozostałych) zwykle świadomość swoich braków i niedoskonałości, także w swojej dziedzinie. Akceptują to zwykle (choć i tutaj łatwo o nadmierny perfekcjonizm) i w sposób ciągły, choć nigdy nie zakończony, poprawiają/doskonalą swoje mistrzostwo, wiedząc , że nie doświadczą raczej absolutnej doskonałości.

Dlatego liderzy, powinni zwracać uwagę nie tylko na umiejętności swoich pracowników („do czego najlepiej ich wykorzystać”), ale także , a może nawet przede wszystkim (bo to dla nich trudniejsze i mniej oczywiste!…), na ich dążenia , preferencje i zainteresowania („co chcieliby najchętniej robić”). Dopiero uwzględnienie tych aspektów powoduje znaczący wzrost zaangażowania.

Cel.

I nie chodzi tu jedynie o prawidłowe zdefiniowanie celu (wiemy że powinien być SMART, czyli jasny, mierzalny, określony w czasie itd.), ale przede wszystkim chodzi o pokazanie jego sensowności. Sensowności z punktu widzenia pracownika, a nie tylko firmy/biznesu. Czyli uważność na to, co spowoduje DLA NIEGO wykonanie określonego zadania i osiągniecie celu. Kluczowe jest tu przede wszystkim, uzyskanie porozumienia/zgody (comitment) pracownika wobec zdefiniowanego zadania, a idealnie, gdy inicjatywa i określenie samego celu wyjdzie właśnie od pracownika.

W środowiskach pracujących zgodnie z ROWE (ang. Result-only work environment) jest to szczególnie ważne.

No dobrze, ale czy to oznacza, że działając w myśl Motywacji 3.0, nie musimy nagradzać czy w inny sposób doceniać naszych pracowników?

Nic podobnego. Nagradzanie czy inne przejawy uznania szefa, są dla wielu naszych pracowników niezmiernie ważne. Są bowiem częścią składową ludzkiego systemu wartości Ale istotne jest, aby nagradzanie/premiowanie nie działało w oparciu kij i marchewkę („dostajesz premie, gdy wykonasz target”), a odbywało się w sytuacji, gdy pracownik w jakiś szczególny sposób (lepiej, szybciej, w sposób innowacyjny, z poświeceniem) wykonywał swoja prace i jego szef chciałby go za to w szczególny sposób uhonorować. Czyli „dostajesz nagrodę, ponieważ…” nawet, a może nawet szczególnie, wcale na nią nie liczyłeś.

Główne zasady nowoczesnego nagradzania:

• nagradzamy za KONKRET (im bardziej precyzyjny tym lepiej – innowacyjny, sposób działania, pomysł, prace w konkretnej sytuacji/czasie, wynik), nawet jeśli ocena szefa jest subiektywna i jej kryteria nie były publiczne.
• Nagroda i jej powody są ogłaszane PUBLICZNIE
• Nagradzany (i wszyscy pozostali!) musza rozumieć intencje nagradzającego. To także ważny sygnał dla pozostałych, którzy nie zostali nagrodzeni. Mają wybór, czy w przyszłości starac się o podobna nagrodę, czy spoczywać na laurach (mechanizm samoregulujący w zespołach)
• Nagroda nie musi być finansowa ale powinna być maksymalnie SPERSONALIZOWANA, a wiec trafiać w gust, potrzeby, zainteresowanie i osobiste cele pracownika. Często voucher do Spa/fitness, kolacja z małżonkiem, weekend w górskim/nadmorskim  hotelu czy pakiet startowy w maratonie, będzie dla nagradzanego wielokrotnie bardziej wartościowy (jeśli trafia w jego potrzeby), niż faktyczny koszt samej nagrody.
• Następnym razem może zostać nagrodzony inny lub TEN SAM pracownik, jeśli są ku temu dobre powody.
• Dobrze, jeśli nagroda obejmuje działania pracownika(ów) w określonym (powtarzalnym) okresie rozliczeniowym.

Ten sposób nagradzania, niesie jednak ze sobą poważne wyzwania w dla liderów. Musza oni bowiem:

• Lepiej niż w tradycyjnym modelu, znać swoich pracowników (ich potrzeby, dążenia i osobiste preferencje)
• Stale obserwować nie tylko wyniki pracowników, ale i sposób ich pracy, by wyłapywać (i zapamiętywać!) najbardziej wartościowe zachowania
• przestawić się z trybu obserwacji/rejestrowania błędów/porażek (co jest naturalnym i zrozumiałym sposobem patrzenia szefa, zaniepokojonego  ich ewentualnymi skutkami na wynik globalny) na rejestrowania pozytywnych zachowań poszczególnych pracowników. Zwykle zaleca się prowadzenie na bieżąco  rodzaju Rejestru Dobrych/Wybitnych Uczynków poszczególnych pracowników, tak aby w momencie końca okresu rozliczeniowego pamiętać te konkretne sytuacje (=powody do nagrody). Błędy/porażki szefowie pamiętają doskonale, ale z sukcesami bywa różnie!
• Zmierzyć się z oceną własnego sposobu oceniania/nagradzania, przez innych pracowników (zwłaszcza tych nienagrodzonych!). Wszelkie  w ten sposób przydzielane nagrody musza być czytelne, jasne i w pełni zrozumiale dla pozostałych. Tylko wtedy to motywuje ich do podjęcia wysiłku w tym kierunku.

Dodatkowo, konkretny i indywidualne podejście w momencie nagradzania i publicznego komunikowania powodów nagrody, daje pracownikom jasny sygnał, że „szef wie/widzi/rozumie więcej , niż sadzili”. To istotny element prawdziwego, a nie tylko papierowego leadershipu!

Także nasza organizacja/zespól w ten sposób znacząco przesuwa się w kierunku turkusu w organizacji.