Czas pandemii, często skutkuje dłuższymi lub krótszymi okresami pracy zdalnej (lockdown), w którym część/całość zespołu pracuje zdalnie spoza biura. To dla wielu menedżerów trudny okres budowania innych, nowych relacji ze swoimi pracownikami. Z każdym z osobna i wszystkimi naraz, bo w wielu rolach i projektach, praca zespołowa (team work) jest wymagana/oczekiwana, bo po prostu zdarza sie, że nie da się projektu lub zadania wykonać samemu lub czyni ją efektywniejszą.
Narzędzia IT skutecznie pomagają „zmniejszyć dystans” i poprawić komunikację z/pomiędzy pracownikami pracującymi „z domu”, ale pojawiają się także inne wyzwania. Związane ze sposobem stawiania, a przede wszystkim komunikowania, celów oraz delegowania pracy pracownikom. Szczególnie teraz ,w warunkach, gdy nie mamy z nimi bezpośredniego kontaktu. Kierownikom, rozumiejącym i potrafiącym wdrożyć, sposoby zarządzania w oparciu o leadership, w dobrze (i od dawna) prowadzonych zespołach, udaje się to łatwiej i lepiej. Ale pracownicy w typowych zespołach zadaniowych, prowadzonych dotychczas na bieżąco w oparciu o tradycyjne „targety”, rozliczane/raportowane „twarzą w twarz”, mogą w takich warunkach nieco się gubić, tracąc jednocześnie efektywność, a ich kierownicy tracić pewność, ze mają swój kawałek biznesu pod kontrolą.
Wdaje się, że w tego typu sytuacjach, klasyczne (znane z czasów ekonomii taylorowskiej XX w) podejścia motywacyjne, w oparciu o różne odmiany modeli kija i-marchewki, sprawdzają się gorzej niż te wypracowane w ostatnich latach przez organizacje bardziej „turkusowe” (określenie użyte i rozwinięte przez F.Laloux’a w książce „Pracuj inaczej”). Opierają się one na większym zaufaniu do pracownika, dbałości o jego większą wiedzę, a jednocześnie większej uważności szefa, na jego potrzeby osobiste, w tym także rozwojowe.
Jednym z podstawowych narzędzi menedżerskich nowego typu, również przydatnym w stawianiu/rozliczaniu celów, jest szczególny sposób delegowania zadań w oparciu o (spopularyzowane przez Kena Blancharda). podejście tzw. empowerment’u
Czym różni się zatem zwykłe delegowanie od empowerment’u?
Zwykle delegujemy coś (zadania/czynności/cele) tak aby sensownie przełożyć/rozłożyć je na pracowników, tak by samemu zając się czymś innym (w naszym rozumieniu ważniejszym!). Często, chcąc zmniejszyć ryzyko porażki, przekazujemy im możliwy/pożądany sposób wykonania, a jeszcze częściej sposób rozliczenia/miernik wykonania zdelegowanego im zadania Ale pierwotnym celem i potrzebą zwykłego delegowania pozostaje nadal chęć ODDANIA jakiejś części swoich zadań podległym (choć nie tylko) pracownikom. Oddajemy zatem (czując ulgę, że udało nam się pozbyć kolejnego zadania!), nie zawsze jednak mając pewność, że pracownik WZIĄŁ na/do siebie, to zadania i jaka jest jego motywacja do jego wykonania.
W procesie empowermentu (tłum. wzmocnienie, nadanie/dodanie władzy, docenienie nowej roli) chodzi o to aby nasz pracownik (a nawet kolega) WZIĄŁ w pełni na siebie nowe zadanie (pracę/czynność). Dotyczy to nie tylko podległych nam pracowników, do których mamy zwykle łatwiejsze podejście ( choćby z uwagi na zależność służbową/finansową), ale także , a może w szczególności, do kolegów z którymi nie jesteśmy w relacji podległości służbowej. A przecież także ich, często chcemy skłonić do wykonania jakiegoś zadania, które z jakichś powodów, chcemy „przenieść” właśnie na nich. Zależy nam przy tym, aby otrzymujący zadanie, wykonał je najlepiej jak potrafi i w najkrótszym czasie. Być może nawet lepiej niż my sami byśmy je wykonali… A najfajniejsze bywa to, że w takim wypadku, często po wykonaniu ma subiektywne poczucie radości, z którym jest mu lepiej niż przed. To oczywiście przypadek idealny, ale jakże pożądany! J
Tylko jak tego dokonać?
Amerykańscy badacze z Uniwersytetu Rochester E.Deci i R.Rayan, w swojej teorii samookreślenia, wpisującej się w nowy sposób myślenia o kondycji ludzkiej m.in nurtu psychologii pozytywnej (M.Seligman, M.Csikszentmilhlay i inni), definiują pojęcia trzech uniwersalnych, wrodzonych ludzkich potrzeb psychologicznych:
- autonomii,
- kompetencji i
- związku z innymi.
Potrzeby te, jeśli są zaspokajane, powodują, że jesteśmy zmotywowani, szczęśliwi i bardziej produktywni.
Na nich właśnie bazuje podejście motywacyjne oparte o empowerment. Ludzie pracują chętniej i wydajniej, gdy pozostawia się im swobodę sposobu, czasu i miejsca wykonania zadania. Postrzegają autonomie jako przeciwieństwo kontroli. Dla ludzi ważne jest poczucie posiadania możliwości decydowania o sobie. A zatem stawiając zadanie, określamy jedynie cel, nasze oczekiwania, standardy/normy doskonałości i sposób przekazania/rozliczenia wykonanego zadania. Dajemy władzę/wolność, równą przekazywanym obowiązkom. Nigdy nie podajemy dokładnego „przepisu”, w jaki sposób zadanie powinno być wykonane!… Chyba, że adresat empowermentu sam o to poprosi.
Potrzeba kompetencji jest bowiem drugą ważną ludzką potrzebą , która decyduje o skuteczności delegowania. Nic tak nie frustruje, jak poczucie „nie wiem jak to zrobić!” w kontekście przekazanego zadania. Dlatego zapewnienie wiedzy, narzędzi i koniecznych zasobów, ma kluczowe znaczenie. W tym obszarze mieszczą się wszelkie coachingi/mentoringi, szkolenia i generalnie rozwój osobisty pracownika.
Inna sprawa to, naturalne dla każdego z nas, bardziej chętne angażowanie się w to, co dla nas ważne i ciekawe. Bo czyż nie zdobywamy kompetencji szybciej i łatwiej w dziedzinach, które nas interesują? Czy nie poświęcamy więcej energii i czasu (nierzadko zatracając się w tym) na sprawy, które nas pasjonują? Pomyślmy o naszych hobby i życiowych pasjach…czy nie w nich szybciej osiągamy spektakularne rezultaty? Na tym właśnie polega zwykle proces szybszego dochodzenia do mistrzostwa w dziedzinach, które stają się naszą pasją. Nie postrzegamy tych czynności jako prace, a już samo ich wykonywanie, postrzegane czasem jako powód do radości czy zabawy, nierzadko jest dla nas forma nagrody.
Stawia to jednak przed mami, szefami, wyższe wymagania dotyczące uważności w sposobie patrzenia na pracownika, jego talenty i umiejętności ale także na preferencje i zainteresowania. Bo nie tylko ważne staje się „co on umie” (= co mógłby zrobić) , ale także, a może przede wszystkim, „co on lubi robić” (= co chciałby robić). Jeśli mamy taką wiedzę na temat naszych pracowników czy kolegów, skłonienie ich do przejęcia naszego zadania i wzięcia na siebie odpowiedzialności za nie. A przecież w lockdownie, nie mamy kontroli nad sposobem wykonywania zadań, a i rezultaty możemy śledzić w sposób znacznie bardziej utrudniony niż zwykle.
Pozostaje jeszcze trzecia kwestia, na którą wskazują badacze: związek z innymi. Jest on ważny dla ludzi, nie tylko w aspekcie towarzysko-społecznym (a ten aspekt w lockdownie zapewne trochę cierpi, bo najbliżsi nam współmieszkańcy nie do końca są substytutem kolegów z pracy) ale także potrzeba przynależności do zespołu/firmy, bo to buduje u wielu z nich, poczucie bezpieczeństwa. Dlatego tak ważne jest w procesie świadomego delegowania zadań, ukazywanie szerszego kontekstu , związku z celami firmy, a przede wszystkim sensu przekazywanego zadania, nie tylko dla samego pracownika, ale także dla szerszej zbiorowości, od której w tym okresie jest odcięty. Świadomość celu i wspólnego kontekstu, nadaje większy sens zadaniu, co wprost przekłada się na motywacje do jego wykonania.
Tu także kluczowe wydaje się otrzymywanie prawidłowo wyrażonego feedbacku/swojej opinii oraz doceniania i nagradzanie za osiągnięcia. Także prawo do niepowodzenia i absolutne abecadło zarządzania – traktowanie z szacunkiem i godnością.
Ale motywowanie i nagradzanie za wyniki to już całkiem inna historia…której na pewno warto poświecić osobny wpis. 🙂