Na temat dawania informacji zwrotnej, zwanej częściej feedbackiem (i chyba oba określenia brzmią równie fatalnie, choć niestety chyba nie ma lepszych), chciałem napisać od dawna, ale jak tu pisać o czymś co ma tyle twarzy?…

Bo przecież czym innym jest feedback szefa, który ocenia pracownika i udziela mu popularnej „zjebki”, co w rzeczywistości z feedbackiem niewiele ma wspólnego,  a innym choćby feedback coacha lub mentora, wyrażony za pomocą delikatnych i przemyślanych pytań, którymi stara się pomóc swemu podopiecznemu w zmianie jego złych zachowań czy nawyków.

Często jesteśmy świadkami pseudo-feedbacków szefów, którzy nieporadność menedżerską maskują tekstami w stylu „moi pracownicy mają prawo do błędów”, dodając zaraz „ale tylko raz…”, które mają pokazywać liberalną, ludzką twarz dyrektora, tego surowego, ale sprawiedliwego pana i władcy, który ostro gani, ale i hojnie nagradza.  Ale w porównaniu z nimi filmowy major J. Reisman („Dirty Dozen” film 1967), jawi się nam, w gruncie rzeczy, jako prawdziwy mentor i rzeczywisty coach swoich chłopaków z Parszywej Dwunastki.

Zachowania takie – jak te opisane powyżej – i tak są lepsze, niż nieprzewidywalni szefowie frustraci, którzy odreagowują swoje własne stresy na pracownikach, krytykując ich przy lada okazji… ale z troską o rzeczywisty rozwój zawodowy pracowników nie ma to niestety nic wspólnego. I ciągle jeszcze takich szefów, głównie w zespołach handlowych, jest bardzo wielu.

Dlaczego właściwie?… Dobry feedback to przecież podstawowe narzędzie w nowoczesnych systemach motywacyjnych, opartych na kulturze Motywacji 2.0 (patrz Daniel H.Pink „Drive” wyd.2009) wolnej od filozofii kija i marchewki.

Pewnie trochę to przez nasze przyzwyczajenia oraz wzorce kulturowe i społeczne, wśród których całe życie dorastaliśmy i do których się przyzwyczailiśmy, bo „to zawsze tak działało”. W większym stopniu jednak to po prostu brak wiedzy zarządczej i dostatecznych umiejętności udzielania pozytywnego i przede wszystkim SKUTECZNEGO feedbacku, by nim wpływać na innych. Wpływać w sposób, który uczy, ośmiela, otwiera na nowe doświadczenia i w efekcie pomaga innym się zmieniać, tak, aby działali efektywniej i łatwiej.

Jak zatem dawać dobry, motywujący i wspomagający feedback?…Jak to robić dobrze?…

Oczywiście, że są jakieś reguły. Ileż to razy wciskano nam do głów, że najpierw trzy razy trzeba pochwalić, aby potem pokazać obszar do poprawy, że właściwy model to  „trzy monety (pochwały) i jeden kamień (krytyka)”.  Albo klasyczna „kanapka”: najpierw kilka pozytywów, potem pokazujemy obszar niedostatku, aby zawsze zakończyć czymś pozytywnym i wzmacniającym przekaz.

To oczywiście reguły słuszne, bo znacznie lepiej i chętniej przyjmujemy do siebie krytykę „obudowaną” pochwałami, ale badania pokazują, że nie zawsze i nie w każdej sytuacji tak jest. To w gruncie rzeczy tylko techniczne wskazówki co do formy, które są warunkiem koniecznym, acz często zupełnie niewystarczającym, abyśmy odnieśli oczekiwany efekt zmiany.

Zresztą, równie ważne jak sposób dawania, jest gotowość do brania feedbacku. A tu także, zależnie od sytuacji, występują wszystkie kolory tęczy i odcienie szarości…

Co zatem brać pod uwagę, aby nasz feedback trafił na podatny grunt i odniósł skutek?….

Młodzi pracownicy na początku drogi zawodowej lepiej reagują na feedback pozytywny, w którym jest więcej pochwał i nawet form gratulacji. Chętniej słuchają, co im się udało, w czym są dobrzy. Szukają potwierdzenia swoich umiejętności i kompetencji. Budują jeszcze swoją samoocenę oraz walczą o pozycję w firmie. Oczywiście, w zależności od cech osobniczych, albo zatrzymują się w pół drogi i spoczywają na laurach albo starają się rozwijać, aplikując w praktyce uzyskane informacje zwrotne.

Osoby starsze i bardziej doświadczone, często uznani fachowcy i specjaliści w swoich dziedzinach, poszukując obszarów do poprawy, zwykle  doskonale znają schemat kanapki i puszczając mimo uszu całą tą pozytywną „grę wstępną” czekają na bezpośredni, precyzyjny komunikat/opinię o swoich działaniach. Wszelkie ogólnie słuszne, podręcznikowe schematy przygotowywania feedbacku są dla nich denerwujące i nieefektywne, bo oni zwykle czekają na konkret i szczerą wskazówkę – co powinni w sobie/w swoim sposobie działania zmienić, aby być jeszcze lepszymi w tym co robią. W gruncie rzeczy czekają wręcz na krytykę a nie pochwały, bo w niej widzą ważniejszą wskazówkę do własnego rozwoju.

Co zatem jest ważne dla nich, co decyduje o gotowości do jej odbioru?…

Zwykle to, czy „mentor” – nawet jeśli komunikuje się z nimi zgodnie z zasadami – jest w rzeczywistości dla nich autorytetem, specjalistą, guru, a nie tylko Smerfem Mądralą, który „musi (powiedzieć), bo inaczej się zadusi..”

Czy jednak wszyscy jesteśmy nastawieni na rozwój?… Może ta gotowość do słuchania o sobie i swoich działaniach, jest także w jakimś sensie naszą cechą osobniczą?…

Pewnie, że tak. Jedni są bardziej skłonni słuchać co inni o nich mówią, a inni wręcz przeciwnie – wpatrzeni w siebie i doraźnie osiągane sukcesy, są na to odporni. Ludzie są różni, maja inne doświadczenia, inne charaktery i ukształtowały ich odmienne doświadczenia. Może także chęć samorozwoju, nie jest u wszystkich homo sapiens potrzebą pierwszorzędną w piramidzie Maslowa, a na pewno cechą nie występującą u wszystkich w takim samym zakresie.

Ale jest chyba coś znacznie ważniejszego, coś, co z etycznego punktu widzenia wydaje się być kluczowe dla efektywności tego typu działań:

Osobiste motywy i cel udzielania feedbacku.

Czy dający feedback myśli głownie o sobie lub ma na względzie interes zespołu czy organizacji? Czy też kieruje nim rzeczywista chęć pomocy osobie, do której kieruje przekaz w postaci swoich obserwacji?…

Bo jakże inaczej czujemy się, gdy dostrzegamy w informacji zwrotnej perspektywę i korzyść jedynie  tej osoby, która pod pozorem feedbacku, „sprzedaje” nam swoją wizję, czy własny pomysł, niż gdy mamy poczucie, że to rzeczywiście nasza perspektywa i nasz realny kłopot, o którym myśleliśmy od dawna lub właśnie go nam uświadomiono. Z życzliwością i empatią….

A zatem dochodzimy z wolna do istoty skutecznego feedbacku, co jako żywo przypomina mi reguły działania zaufanego doradcy, który nie zawsze ma prawo do udzielenia rady, nawet jeśli „wie, umie i jest przekonany”, ale musi wcześniej solidnie na to prawo zapracować (patrz David H.Meister i in „Trusted Advisor” wyd.2004)

Wydaje się, że także tu obowiązuje żelazna zasada:

Na możliwość udzielenia komuś feedbacku, trzeba sobie wcześniej zapracować!

Zapracować zarówno w obszarze własnego wizerunku, zaufania, oceny kompetencji i autorytetu fachowego, ale także – a może nawet bardziej – w obszarze relacji międzyludzkich. Tak, by osoba słuchająca nas najnormalniej w świecie nam ufała jako człowiekowi, przyjacielowi, który chce dobrze, a nie zaszkodzi, aby nas po prostu zwyczajnie lubiła. 😉

Inaczej nic z tego nie wyjdzie i będzie to, w najlepszym razie, jedynie denerwujące mądrzenie się.

Ale jak to zrobić, aby nas ludzie lubili i nam ufali?…Ooo, to już zupełnie inna historia… na pewno i do tego kiedyś wrócimy. J